Entre “les jeunes ne veulent plus travailler” et “les seniors sont dépassés”, les clichés générationnels ont la vie dure. Les données, elles, racontent une autre histoire. Tout comme les analyses de nos deux experts aux visions complémentaires.
Elodie Gentina, enseignante-chercheuse à l'IESEG School of Management, conférencière et auteure d’ouvrages sur la Génération Z (désigne les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010), et Maxime Bontemps, responsable RH à la Maison Métropolitaine d’Insertion pour l’Emploi et auteur d’un roman engagé¹ pour l’inclusion des seniors, croisent leurs regards sur ce sujet devenu incontournable auprès des RH.
Et pour cause, jamais autant de générations ne se sont côtoyées au travail : quatre cohabitent déjà, tandis que les premiers Alphas arrivent bientôt aux portes de l’entreprise.
Génération Z versus seniors : assiste-t-on réellement à un choc des générations ? Ou bien, ces fameuses tensions se situent-elles plutôt au niveau des organisations ?
X, Y, Z, entre définitions floues et éclairages sociologiques
Qu’on se le dise, l’usage des catégorisations de générations reste discutable. Les travaux² du sociologue Gilles Rouet en disent long. Si le concept de génération peut éclairer les évolutions dans le temps, il ne doit pas occulter la diversité des trajectoires individuelles. Une lecture trop homogène tend à accentuer les stigmatisations.
Elodie Gentina affirme : “Une année de naissance ne devrait pas être le point de départ de l'analyse. Ces groupes sont avant tout des “porte-parole” de toutes les grandes mutations sociétales : digitalisation, quatrième révolution numérique, crises”.
Autrement dit, une génération se construit dans un contexte. Dans une époque.
Aussi, Elodie précise que des écarts au sein d’une même génération peuvent être plus marqués que ceux observés entre générations. Diplôme, lieu de résidence, milieu social, statut professionnel (étudiant, apprenti, salarié), autant d’éléments qui ont une influence considérable.
Ce flou se retrouve jusque dans la définition des catégories. La notion de senior sur le marché du travail en est le parfait exemple. À partir de quand le devient-on ? En fonction des études ou des politiques RH, le seuil varie entre 45 ans, 55 ans, ou plus, sans définition légale.
Pour Maxime Bontemps, la réponse est évidente : “Vous devenez un senior quand votre âge devient un problème pour les recruteurs, indépendamment de vos compétences”.
Plus qu’une étiquette générationnelle (Gen X, Millennials, Gen Z), on parle alors d’expérience. Celle d’un jugement porté sur l’âge, et parfois, d’une discrimination.
2 générations, 1 même défi face au travail
Derrière l’opposition caricaturale entre jeunes et seniors, un point commun apparaît. Chacune de ces générations subit des perceptions simplistes qui impactent son rapport au travail, voire, son employabilité.
La Gen Z a la flemme, ou juste un autre rapport au travail ?
57% des chefs d'entreprise considèrent que les jeunes sont moins investis. Sauf que, 84% des jeunes, eux, déclarent avoir le goût du travail³. Ce décalage révèle moins une réalité qu'une incompréhension.
Au quotidien, en école de commerce, Elodie observe des étudiants qui ne rejettent pas le travail, mais qui redéfinissent leurs priorités. Nuance ! "La société a évolué, les jeunes ont évolué. Ils osent simplement dire ce qui va et ce qui ne va pas. Ce n'est donc pas la fin de l'engagement, mais un rapport différent à l'engagement."
Si hier, l'engagement professionnel ressemblait à un mariage à vie avec l'entreprise, désormais, il devient pluridimensionnel aux yeux de la Génération Z. Via ces 4 axes :
- Social : l’attachement grandit en communauté, telle une tribu au travail.
- Intrapreneurial : en se sentant acteur de leur métier.
- Émotionnel : l'entreprise est perçue comme un lieu de vie.
- Éthique : la célèbre quête de sens et la RSE.
- Autre piège fréquent : comparer la Génération Z à la jeunesse passée. La journaliste Salomé Saqué le démontre dans son essai "Sois jeune et tais-toi"⁴. Les conditions d’entrée dans la vie active se sont profondément endurcies :
Entre insertion plus tardive et précarité accentuée, - Accès au logement plus complexe, avec une hausse continue des prix de l’immobilier et nettement décorrélée des salaires,
- Pression sociale décuplée par les réseaux sociaux,
- Éco-anxiété, succession de crises économiques et géopolitiques,
- Santé mentale alarmante (60% des étudiants présentent une suspicion de détresse psychologique⁵).
Saisir ces réalités, c’est un premier pas pour sortir du jugement.
Les seniors seraient moins adaptables ? Ou victimes des paradoxes du recrutement ?
93 % des recruteurs et RH pensent que les seniors jouent un rôle clé dans la transmission des compétences. Et pourtant, 54 % d’entre eux estiment qu’ils représentent plus de contraintes que d’opportunités⁶.
Un paradoxe qui illustre ce que Maxime appelle « l'effet badge » : “Afficher son soutien pour l'emploi des 50 ans et +, OK, mais concrètement ? Est-ce qu'on parle d'engagement sur le papier, ou bien d’œuvrer vraiment pour intégrer tout le monde ?”.
En arrière-plan, des idées reçues persistent, au point de freiner le recrutement des seniors et de structurer les décisions.
- Le coût.
Les profils expérimentés, jugés trop chers, sont écartés pour limiter les coûts immédiats. Un choix qui peut en fait fragiliser l’entreprise sur le long terme, d’après Maxime.
- L’adaptabilité.
Le stéréotype du senior dépassé par les évolutions technologiques reste tenace, malgré des pratiques de formation continue largement répandues.
- L’engagement.
Proches de la retraite, leur implication peut être injustement questionnée.
- Le management.
Pour certains, gérer des collaborateurs plus âgés rime avec résistance au changement ou difficulté à adopter la culture d'entreprise. Et ce, sans réel fondement.
Au fond, ces représentations reposent purement sur de l’anticipation et aucunement sur une évaluation des compétences. Plus qu’une question d’âge, le sujet est structurel.
“Si tu ne veux pas recruter de senior, ou de junior, tu trouveras toujours une bonne excuse pour ne pas le faire”, conclut Maxime.
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Le management intergénérationnel pour (vraiment) dépasser les clichés
Pour encourager une véritable cohabitation, 4 leviers prioritaires font surface.
- Sensibilisation aux biais, un vrai prérequis
“Imaginons un RH qui recrute un candidat de 55 ans. Il suffit d’une remarque déplacée le jour de son embauche pour tout déstabiliser”, explique Maxime.
Ces biais, généralement inconscients, traversent toutes les organisations. Les rendre visibles permet d’agir sur l’ensemble des mécanismes de discrimination. Pas seulement ceux liés à l'âge.
- Transmission des compétences : du descendant au multidirectionnel
La diffusion à sens unique pose deux problèmes majeurs. Tout d’abord, elle réduit la valeur des seniors à leur seule habilité à mentorer, pendant qu’elle dévalorise les jeunes collaborateurs, qui ont également des connaissances à partager. C’est pourquoi Maxime préfère des échanges croisés de “savoir-faire”.
Elodie plébiscite aussi le reverse mentoring. Du mentoring inversé, qui consiste à laisser la jeune génération former les aînés sur des thématiques numériques ou digitales. Une pratique qu’elle a pu relever au sein de Danone avec son programme Octave⁷. Des collectifs intergénérationnels y sont créés, dans le but de stimuler la transmission. “Chez Danone, aucune génération n’est laissée de côté.“ Anne Thevenet-Abitbol, Directrice Prospective et Nouveaux Concepts - Danone.
- Moins de silos, plus de culture inclusive
“En traitant l'inclusion par segment, avec un accord senior par ici, une charte pour l’égalité femme-homme par là, un plan handicap ailleurs, les limites sont rapidement atteintes.” Maxime milite pour une politique inclusive globale.
Constat similaire du côté d’Elodie. Isoler les générations revient souvent à renforcer les écarts plutôt qu’à les effacer. "Il y a des entreprises qui font des collectifs de jeunes, des collectifs de seniors, mais il serait plus intéressant d’initier des collectifs multigénérationnels."
Des organisations l’ont bien compris. Maxime cite justement Apicil, dont l’accord de groupe sur la Diversité et l’Inclusion, signé en 2025, comporte des objectifs piliers. Notamment en faveur de la transmission des savoirs entre les générations. Actions de sensibilisation et de formation, mise en place de référents diversité, gouvernance dédiée et canaux de signalement, de quoi, selon Raphaël Confraveux, responsable RH, Carrières, Inclusion & QVCT chez Apicil, favoriser un environnement de travail inclusif et ouvert à toutes les diversités.
- Pyramide des âges vs reconnaissance des individus
“Qu'est-ce qui est important ? Est-ce que c'est l'âge ou est-ce que c'est la compétence ?” Elodie propose de remettre en cause le système tel qu’on le connaît, à l'image de la fonction publique, où l’ancienneté détermine les échelons.
En 2026, la compétence est à privilégier. L'individu prime.
Elle préconise d'ailleurs de basculer d'un management segmenté par génération vers un management transversal, holistique, intergénérationnel. Approche individuelle et personnalisation incarnent de nouveaux standards.
Choc générationnel ? Ou attentes universelles ?
Contrairement aux idées reçues, les attentes des seniors et de la Génération Z se rejoignent sur une base commune, 3 "essentiels" selon Maxime et Elodie :
- De la reconnaissance. Etre valorisé pour ses contributions réelles et ses résultats, c’est bien, mais la reconnaissance existentielle, c’est encore mieux. D’où l’importance du feedback 360, de la communication, de l’humain.
- Un salaire équitable et qui fait sens. Obtenir une rémunération alignée au travail fourni, mais aussi, une rémunération émotionnelle. C’est-à-dire, tout ce qui vient au-delà de l’argent : de l'impact de son action, à l’apprentissage en continu, en passant par la flexibilité.
- La sécurité de l'emploi sous condition. Si les deux premiers essentiels sont verrouillés, la stabilité devient la cerise sur le gâteau, mais pas le gâteau lui-même.
Les entreprises qui relèvent ce défi ne sont pas celles qui parlent le mieux, mais celles qui agissent. Celles qui décident de faire place à plus de compréhension et de collaboration vertueuse, comme Elodie Gentina le prône dans son livre⁸.
Loin du choc générationnel prétendu, tout ce petit monde se retrouve sur un terrain d’entente. Effectivement, Elodie et Maxime s’accordent à dire que plus personne n’est dupe face aux fausses promesses, et l’esprit est désormais plus critique vis-à-vis des employeurs.
Au final, entre missions passionnantes et bonne ambiance, entre management de qualité et avantages sociaux, Z ou senior, nous sommes surtout confrontés à une génération “zéro compromis”.
Une exigence collective qui pousse les entreprises à gagner en cohérence, en écoute et en authenticité.
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Profil LinkedIn Elodie Gentina
Profil LinkedIn Maxime Bontemps
¹ Livre “Jamais trop tard” de Maxime Bontemps
² Revue Hermes 2019
³ Observatoire Ipsos sur le rapport au travail de la Génération Z
⁴ Livre “Sois jeune et tais-toi” de Salomé Saqué
⁵ Baromètre sur la Santé Mentale des étudiants TEALE en partenariat avec Ipsos Bva et l'IESEG
⁶ Etude sur l’emploi des 45 ans et plus Opinionway x Indeed
⁷ Programme Octave by Danone
⁸ Livre “Le défi du management intergénérationnel” d’Elodie Gentina et Jérémy Lamri
